Managementvisie Voetballend Ondernemen winnaar 1e prijs NL
Voetballend ondernemen
Bij Food Connect ligt de nadruk al jaren op de mens achter de werknemer. Directeur Benno Schildkamp maakte dit gedachtegoed visueel met het SaS-model(Stadion als Spiegel). ‘Wij denken niet in FTE’sof verzuimpercentages.’
‘Natuurlijk ervarenonzemedewerkerswerkdruk’, zegt Benno Schildkamp, directeur Dagelijkse Bedrijfsvoering van Food Connect. ‘Ons bedrijf levert dagelijks versemaaltijden. Werknemers hebben hierbij te maken met zaken als tempera- tuurbeheersing en tijdig leveren.’ Maar, zo verduidelijkt hij: ‘Dat is de normale druk, die heb- ben we nodig om te kunnen presteren. Dat is wat anders dan ‘stress’die ontstaat als er slechte omgangsvormen en beroerde of geen communica- tie plaatsvindt. De normale ‘druk’ wordt dan te veel en slaat om in stress.’Dit leidt tot burn-outs, andere gezondheidsklachten en verlies van werk- plezier.
Food Connect investeert al jaren in werkplezier
en een open cultuur. Het bedrijf neemt zijn mede- werkers serieus en is betrokken. Schildkamp en zijn mededirecteur Wim Swier zijn regelmatig op de werkvloer te vinden om zelf met werknemers over van alles te spreken. Verder staat hun deur altijd open voor werknemers die even willen pra- ten. ‘Hierdoor neem je vaak problemen weg al voordat ze ontstaan.’
Iedereen evenveel waard
De menselijke maat staat bij Food Connect voorop. Geen eenmalige functioneringsgesprekken, maar regelmatige ‘kop-koffie-gesprekken’ binnen een informelere sfeer.Bij verjaardagenstuurt het bedrijf een kaartje. Het woord ‘verzuimpercen- tage’ is taboe. ‘Wij spreken over zieke mensen in plaats van percentages.’ De term FTE is in de ban gedaan. ‘Iedere medewerker is even waardevol: of je nou 8 of 40 uur werkt.’ Bovendien is de direc- teur niet belangrijker dan de rest. ‘Ik kan niet koken’, zeg ik weleens tegen onze koks. Daarom heb ik jullie nodig. Maar ik kan weer dingen die jullie niet kunnen.’
Food Connect werkt al ruim een decennium op deze manier. Met de groei van 4 medewerkers elf jaar geleden naar 100 medewerkers in de laatste drie jaren, ontstond een ander organisatiemodel: een soort ‘kerstboom’ met de directeur aan de top en daaronder de medewerkers. Dat model stuitte Schildkamp tegen de borst. ‘Want ik ben niet meer ‘waard’ dan mijn collega’s. Ik wil er dus ook niet ‘boven staan’. We maken immers samen een mooi product.’
Stadion als Spiegel
Op een middag zat hij met zijn zoontjes in een voetbalstadion en toen wist Schildkamp: Dít moet de basiszijn van ons bedrijfsmodel: een stadion waarin tijdens een voetbalwedstijd de medewer- kers een echt team vormen, de manager die vanaf de bank, op hetzelfde niveau, coacht. En waar de klant, vanaf de tribune, kritisch meekijkt.
Het organisatiemodel kreeg de naam SaS (Stadion als Spiegel) en werd gepresenteerd aan wie het wilde. Ondertussen ging Food Connect gewoon door met het investeren in mensen om de stress weg te nemen. Met kop-koffie gesprekken en de verjaardagskaarten als ‘motivatietools’. Food Connect scoort financieel al ruim tien jaar prima en mensen werken er, naar eigen zeggen met plezier. Wat het aandeel van het model hierin is? Dat weet Schildkamp niet precies. Wel is hij ervan overtuigd dat als hij het anders doet, dit ‘bakken met geld kost’. ‘En waarom zou je niet investeren in je mensen?Ik werk zelf ook graag met plezier.’